引言
改革開放近40年以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我們的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和增長方式已經(jīng)發(fā)生了重大變化，我們南京建筑業(yè)也進(jìn)入了輝煌發(fā)展時期。習(xí)近平同志在黨的十九大報(bào)告中指出：“中國特色社會主義進(jìn)入了新時代”。隨著新時代、新特征、新要求，作為新時代的建筑施工企業(yè)，我們必須認(rèn)清形勢，緊跟國家發(fā)展戰(zhàn)略，積極調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略，這也是對我們每個企業(yè)要做強(qiáng)、做大、做優(yōu)的必然要求，本文擬針對目前建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型中遇到的問題，總結(jié)企業(yè)轉(zhuǎn)型中的經(jīng)典案例，從國家所暢導(dǎo)的工程總承包的方式入手，試析新常態(tài)下建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型
升級的新路徑，為企業(yè)尋求更好、更適合、更準(zhǔn)確的轉(zhuǎn)型路徑作一共同探索。
一、“新常態(tài)”的概念淺析
“新常態(tài)”是習(xí)式熱詞之一，最早出現(xiàn)于2014年5月習(xí)近平主席河南考察時。習(xí)近平主席指出“從當(dāng)前中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階級性特征出發(fā)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。” 新常態(tài)之“新”，意味著不同以往；新常態(tài)之“常”，意味著相對穩(wěn)定，主要表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增長速度適宜、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、社會和諧；轉(zhuǎn)入新常態(tài)，意味著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的條件和環(huán)境已經(jīng)或即將發(fā)生諸多重大轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)增長將與過去30多年10%左右的高速度基本告別，與傳統(tǒng)的不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的粗放增長模式基本告別。 因此，新常態(tài)絕不只是增速降了幾個百分點(diǎn)，轉(zhuǎn)向“新常態(tài)”也不會只是一年兩年的調(diào)整。認(rèn)識不到新常態(tài)下的新趨勢、新特征、新動力，不僅難以適應(yīng)新常態(tài)，更難以把握經(jīng)濟(jì)工作的主動權(quán)。
二、新常態(tài)下，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中存在的問題
1、沒有完善的轉(zhuǎn)型體系和方案 在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的前期，應(yīng)加強(qiáng)組織策劃力度，事先擬定綜合性的、完備的階段計(jì)劃，為每一個專業(yè)領(lǐng)域施工都預(yù)訂出充分的準(zhǔn)備時間，以確保能夠應(yīng)對施工中突發(fā)狀況的發(fā)生，并及時解決施工過程中的突發(fā)狀況或問題。 2、企業(yè)內(nèi)部沒有專門的專業(yè)施工管理部門目前，我國的諸多企業(yè)仍只在內(nèi)部設(shè)置常規(guī)部門，沒有專門的專業(yè)施工管理部門，使得施工過程缺乏嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。 3、缺乏有關(guān)部門的大力配合及業(yè)內(nèi)專家的技術(shù)支持在建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人各持己見，沒有進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查和分析，也沒有結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，只是根據(jù)個人的經(jīng)驗(yàn)、盲目的進(jìn)行所謂的轉(zhuǎn)型升級。另外，缺乏與相關(guān)部門的溝通、沒有請專門的專業(yè)人士提供技術(shù)支持或風(fēng)險(xiǎn)分析與預(yù)測。
三、建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)典案例
1、拉長產(chǎn)業(yè)鏈型例如，如某建筑施工企業(yè)在收購了甲級設(shè)計(jì)院后，形成了房地產(chǎn)、投資、設(shè)計(jì)、建筑施工、金屬門窗制作與安裝、景觀設(shè)計(jì)與施工、建筑設(shè)備與材料租賃、室內(nèi)設(shè)計(jì)與裝潢、物業(yè)管理等一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈。 2、管理精細(xì)型傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)，即使是股份制的也是“火車跑得快，全靠項(xiàng)目經(jīng)理一個車頭帶”的模式，現(xiàn)如今的“項(xiàng)目股份制”建筑施工企業(yè)基本上都實(shí)行了精細(xì)化管理。新的股份制項(xiàng)目管理體制，把項(xiàng)目部變成了“和諧號”動車組。在這臺“企業(yè)轉(zhuǎn)型的列車”上，人人都是動力源，杜絕浪費(fèi)、降本增效成了每個員工的自覺行動。 3、建筑服務(wù)商型某些建筑施工企業(yè)，在轉(zhuǎn)型過程提出由建筑承包商向建筑服務(wù)商轉(zhuǎn)變的理念，雖然還在干房建，但全部干精裝修房。然后，與知名品牌的建材供應(yīng)商及家電供應(yīng)商達(dá)成合作協(xié)議，互惠互利，成為有好的戰(zhàn)略合作伙伴，為雙方創(chuàng)造了良好的效益。 4、生產(chǎn)方式科技創(chuàng)新型例如，某建筑施工企業(yè)收購傳統(tǒng)的混凝土工廠，并進(jìn)行完善且徹底地改造，主打產(chǎn)品也進(jìn)行了生產(chǎn)方式和生產(chǎn)技術(shù)的更新與提高，形成流水線生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)工廠化生產(chǎn)、裝配式施工相互整合的戰(zhàn)略目標(biāo)。 5、生產(chǎn)能力研發(fā)創(chuàng)造型聘用企業(yè)創(chuàng)新人才，改革生產(chǎn)方式，增強(qiáng)生產(chǎn)能力。積極研發(fā)具有市場競爭力的產(chǎn)品，擺脫以往建筑施工的思維定勢，大膽創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出符合審美標(biāo)準(zhǔn)、不拘形式、格局合理的體現(xiàn)時代特征的建筑。 6、建筑施工企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新型打破股權(quán)“世襲”制，廢除股東終身制，構(gòu)建起投資者與經(jīng)營者“合二為一”的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式。要求只要離開原崗位或該企業(yè)，就得無條件退出股權(quán)，，使公司股東雖處于流動狀態(tài)，股權(quán)卻始終掌握在在職的經(jīng)營骨干手中，讓所有新人都能看到參與企業(yè)管理的希望，激發(fā)其干勁。同時，也為建筑施工企業(yè)注入新鮮的活力。 7、企業(yè)文化激勵型健康良好的企業(yè)文化，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。所以，在建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型中，可以利用企業(yè)文化來促進(jìn)安全生產(chǎn)、優(yōu)化施工環(huán)境、豐富員工生活、引導(dǎo)員工行為、提高建筑質(zhì)量、展示企業(yè)形象等。
以上這些建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例，取得了不同的成果，也為企業(yè)創(chuàng)造了不同程度的效益。但與此同時，他們之間卻有相同之處：主業(yè)仍然是建筑業(yè)，但卻創(chuàng)新了主業(yè)發(fā)展方式，不再只是簡單的“做大”，而是把眼光的著力點(diǎn)放在“強(qiáng)”和“精”上，這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵時期的做法，值得借鑒或效仿。
四、新常態(tài)下，利用工程承包制促進(jìn)建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的思路
為確保工程工期、質(zhì)量、安全等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，兌現(xiàn)對業(yè)主的各項(xiàng)承諾，必須把總承包商的責(zé)任落實(shí)處，同時還得分解到各個分包商的工作計(jì)劃和組織實(shí)施環(huán)節(jié)中，并加強(qiáng)日常檢查督促。在具體實(shí)施過程中，做到統(tǒng)籌兼顧，妥善組織。
第一，在總承包管理工作中，充分發(fā)揮建筑施工企業(yè)的管理和技術(shù)優(yōu)勢。同時，建筑施工企業(yè)必須將工作重點(diǎn)放在強(qiáng)化管理層上，組織精干高效的項(xiàng)目班子，及時并經(jīng)常地對確定的各專業(yè)分包商進(jìn)行督促協(xié)調(diào)管理。
第二，在施工關(guān)鍵時期，建筑施工企業(yè)充分調(diào)動和整合企業(yè)資源，確保各控制環(huán)節(jié)分解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)營調(diào)控能力，改善整體運(yùn)作效果，提高對大型工程的總承包能力，充分體現(xiàn)建筑施工企業(yè)的整體實(shí)力，促進(jìn)建筑施工企業(yè)向龍頭企業(yè)的發(fā)展。
第四，強(qiáng)化協(xié)調(diào)配合， 提高總承包管理效能。要提高總承包管理效能，必須強(qiáng)化協(xié)調(diào)配合，將各方面力量擰成一股繩，形成合力。這種做法不但能使企業(yè)良好的運(yùn)行，還能促進(jìn)員工之間互相團(tuán)結(jié)、互相合作。
第五，每項(xiàng)工程中標(biāo)后，建筑施工企業(yè)必須明確一個具體的總包單位，利用它以建筑施工企業(yè)公司的名義組建總承包項(xiàng)目班子。同時，也可以在建筑施工企業(yè)內(nèi)指定某一個分公司為總包單位。
第六，加強(qiáng)建筑施工企業(yè)的集約管理能力，提升總承包管理層次，推動建筑施工企業(yè)向管理密集、智力密集、技術(shù)密集、資本密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變升級。
（摘自 中國建筑業(yè)網(wǎng)）
